对于全球化集团公司，多样化决定了日常的思维和行动。克朗斯的创造力和影响力，完全由近2万名员工决定。他们在出身背景、性格、职业背景和兴趣爱好方面的差别越大，克朗斯就受益越多。在我们的愿景中，要求我们必须推进员工的这种多样化—通过大量不同的措施。其中的一个实例，就是针对具有领导潜力的员工推出的培养计划，其宗旨是有针对性地为管理人才提供领导岗位。
这是克朗斯第一个这种类型的人才促进计划，去年刚刚推出。该计划面向所有的员工，2023年的关注重点是，发现和促进具有领导潜力的女性后备力量。这项决策与董事会目标紧密相连，按照这个目标，继续提高董事会两个层面女性领导力量的比例，2024年底之前达到15%。
“尽管女性员工的总数不断增加，但其所占比例还远远低于男性员工”，来自人才推进团队的Kerstin Holzer这样描述当前的状况。她同时还讲述了一个可能的原因：“这肯定和我们的行业有关。如同许多其它的设备制造企业，我们面临的状况也是前来应聘的人员以男性为主”，Kerstin Holzer解释说，人力发展总监Veiko von Eckern补充说：“尤其是在领导层面，我们看到了所谓的“漏管现象”。我们将其理解为男性和女性职业发展的剪刀差，并且随着责任的增加变得更加明显。实际情况是这样的：即使最初女性和男性的人数相等，从统计学角度看，随着职业生涯的延续，更高比例的男性进入领导岗位。其原因在于，女性在家庭生活中通常承担更多的工作，由于休假或者分时工作等因素的影响，她们在职业生涯中处于劣势。”
为了阻止这种趋势，克朗斯决定有计划地培养具有领导潜力的女性员工。“我们希望从自己的队伍中发现合适的候选人，鼓励她们在今后的职业生涯中进入领导阶层--当然，我们将在其成长过程中提供最佳帮助”，来自个人发展推进团队的Tanja Prudil说。
通过人力资源、专业部门和相应的部门领导之间的密切合作，预先挑选具有潜力的女性员工。“然后，我们主动与合适的候选人进行沟通。我认为，这也是正确的方式，通过交谈我们发现，有些女性员工虽然已经考虑过走上领导岗位--但至今还在犹豫，不敢迈出第一步。还有一些女性，虽然尚未考虑过领导岗位，但她们具有领导才能”，来自人力资源业务伙伴领域的Sabina Jordan解释说。
预选结束后，大约100名员工进入第一轮。她们有机会参加一个推进中心项目，由一位外部的咨询师和相关的人力资源业务伙伴负责人给她们提供帮助。在此过程中，主要观察与克朗斯领导岗位相关的任务、要求和期望。项目结束后，每个人得到一份详细、系统的反馈意见，包括推进中心的一份整体评价，涉及她们在多大程度上适合未来的领导岗位。随后，她们还可以得到一份书面的印象总结，其中包含供学员自我反思以及今后可能的发展方向等内容，到此，推进中心项目圆满结束。
每期推进中心项目近100名学员，还有前期准备和后续工作，这是一笔巨大的时间和人员花费，但确实很值得，正如Tanja Prudil所述：“总体上看，反响非常积极--学员们给予课程设置和个性化反馈非常高的评价。每个人都有自己的个性，拥有不同的知识基础以及职业和个人目标。我们认为，推进中心的个人反馈是一种正确途径，借此，每位学员可以确定适合自己的发展目标。”并非所有的学员都认为自己的未来前景是领导力量。随着推进中心项目的进行，部分学员感到自己的强项在于专业技能和承担项目，而不是领导工作。
然后，可以从现有的培训项目中选择以下推进措施，针对潜在的领导岗位。此外，还可以为学员开展有针对性的专题培训，例如，“身体，语调，说服力”和“领导力基础”—后者的目标非常明确，针对领导责任做好准备。
尽管参加培训的女性学员已经做好准备，以后可能走向领导岗位，但有一点必须强调说明：“参加推进中心项目和接受培训，并不意味着拿到了领导岗位的通行证”，Veiko von Eckern表示。“这种培训只是识别具有潜在能力的女性员工，并不意味着已经启动走向领导岗位的流程。”如果相应的岗位进行招聘，该项目的学员需要与其它人员一起应聘，经历常规的应聘流程。“为了避免引起错误的预期，我们预先就对此进行了明确的沟通”，Kerstin Holzer补充说。
该项目在第一年就已经结出丰硕成果：截止到今年八月初，总计23名女性员工走上领导岗位--有些是首次担任领导岗，有些扩大了职责范围。“这表明我们走上了正确道路，通过我们的推进措施，许多合适的女员工向领导岗位迈出了第一步”，Kerstin Holzer表示。如果我们仔细考察应聘人员数量，还可以发现另外的积极趋势：在过去的一年半时间内，不仅更多的女性出现在领导岗位，总体上女性员工竞争领导岗位的人数也在增长。
Veiko von Eckern和他的团队看到的不仅是短期成就：“克朗斯也将长期受益与此。我们期待将更多的女性员工推向更高的管理层，这样，原来的管理层就会空出岗位”，他解释说。“借助我们的推进措施，我们为具有领导潜力的人才奠定一个良好的基础，在今后的岗位空缺填补过程中我们可以从中挖掘潜力。”
克朗斯事先就已经确定：我们希望培养具有天赋的后备力量，我们必须培养具有天赋的后备力量--这也完全符合我们的多样化战略目标。“从最初开始就非常清楚，项目的第一轮只是一个开端。我们希望培养所有具有天赋的克朗斯员工--不分性别”，Veiko von Eckern强调说。
随着项目的不断推进，人才储备也将达到巨大的数量级，因此，该团队决定改变选择流程：“我们将今年的参加人数限制在50人以内。这个数量按照我们今后几年领导岗位的需求确定，例如，因为达到年龄后退休离岗”，Tanja Prudil表示。
对此，必须具有细腻的感觉。“我们不想引起错误的预期，例如，员工完成了一个培训项目，但近期没有真正的需求”，Veiko von Eckern补充说。如果已经投入精力参加培训项目，但最终没有发挥他们的潜力，一方面这会打击学员的积极性，另一方面，也不会给克朗斯创造价值。
今年这轮培训的50名学员目前已经确定，正在进行前期培训。在此，还考虑了去年培训取得的经验，对这期培训进行了调整：除了为期半天的个性化推进中心课程，还将增加几个培训日。此外，每个学员在整个培训过程中还可以通过一名公司内部的导师获得帮助。“我们希望有针对性地培养长期工作在领导岗位的员工，他们可以将其经验财富和专业技能传递给后备力量，共同为培养明天的领导力量做出一份贡献”，来自人力资源业务伙伴部门的Katrin Heinemann说。导师和学员之间的合作首先建立在相互信任的基础之上。定期交流以及对所有问题持开放态度是成功合作的关键因素。
除了培养潜在的领导力量，人力资源部门还希望通过这种形式的推进项目有针对性地积累经验。通过去年和今年的培训项目，已经取得了一些经验。我们的目标是把人才培养固定成每年举办的培训项目--面向克朗斯在世界各地的组织机构。关于扩展培训范围，超越领导力量培养，目前已经有所打算。“我认为，每一名员工都蕴藏着才能，推动克朗斯不断前进。去年和今年实施的培训项目表明，我们在人才管理方面已经走上正确之路，我们将以目前取得的经验为基础，继续扩大我们的培训范围”，集团公司人力总监Andreas Horn说。
